Negli anni si è assistito ad una progressiva caduta dell’Innovation Board come strumento di governo dell’innovazione in azienda.

Questi comitati sono stati largamente adottati dalle organizzazioni per governare il processo di innovazione e il portafoglio di iniziative di innovazione aziendale, ma con scarso successo.

Nel tempo si sono infatti rivelati degli strumenti manageriali utili per accrescere la cultura di innovazione nel leadership team, ma inefficaci per il governo dei processi e del portafoglio di innovazione.

L’insuccesso di questo strumento manageriale per il governo dei processi e del portafoglio di innovazione deriva prevalentemente dalle modalità con cui vengono tipicamente gestiti questi comitati.

• Partecipazione estesa ad un numero elevato di funzioni aziendali, fino a 10-12 membri: una partecipazione così elevata impedisce la programmazione frequente e tempestiva degli incontri, allunga i tempi di sviluppo delle iniziative e indebolisce il coinvolgimento delle persone impegnate nei progetti.
• Incontri diradati (e.g.: trimestrali): la scarsa frequenza di incontro fa sì che l’unica persona pienamente allineata su pregresso e stato dell’arte delle iniziative in discussione sia l’Innovation Manager, che vive la quotidianità degli sviluppi progettuali.
• Gestione di un portafoglio di iniziative di innovazione ampio: un portafoglio ampio di iniziative da gestire, insieme a tempi di lavoro contingentati e incontri poco frequenti, inibisce lo sviluppo delle argomentazioni progettuali e la presa di decisioni consapevoli.
• Gestione destrutturata degli incontri: la gestione destrutturata degli incontri e l’assenza di strumenti operativi di lavoro complica la preparazione dell’incontro stesso, la presa di decisioni e il follow-up delle decisioni prese.
• Follow-up delle decisioni in capo all’Innovation Manager: l’Innovation Manager si ritrova, al termine degli incontri di Innovation Board, a dover attuare in solitaria decisione progettuali non sempre chiare, senza che vi sia un impegno all’esecuzione di dette decisioni trasversale all’organizzazione.

Un Innovation Board che possa rivelarsi uno strumento manageriale efficace deve essere strutturato al fine di previene i principali rischi di insuccesso ai punti precedenti.

In particolare, nell’immaginare l’Innovation Board aziendale, è necessitare considerare alcuni elementi progettuali imprescindibili.

• E’ composto da un numero ristretto di direzioni, i cui direttori hanno scelto di dotarsi di questo strumento interfunzionale.
• Si riunisce con frequenza mensile per trattare pochi temi specificatamente scelti dall’executive commitee per essere l’oggetto dell’incontro.
• Ratifica le proprie decisioni grazie a strumenti che favoriscono il carattere operativo degli incontri.
• Può contare su un avanzamento delle decisioni prese grazie ad un team esecutivo trasversale all’azienda.

L’Innovation Board è uno strumento manageriale di potenziale grande utilità per il processo di innovazione, ma serve dunque massima attenzione su come configurarlo al fine di garantire l’operatività necessaria.

Oltre ad essere uno strumento di potenziale grande utilità, l’Innovation Board è uno strumento necessario al fine di strutturare un sistema di gestione dell’innovazione allineato alle linee guida internazionale ISO 56002 e che si presti dunque ad essere certificato ISO 56001, tema di grande attualità.

All’interno del Libro Bianco dell’Innovation Management 2024, nostro osservatorio annuale, queste considerazione sono arricchite dal caso studio Prysmian.