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Dal Libro bianco

Costruire una cultura ampiamente diffusa di innovazione nell’industria italiana: il caso De Nora

29/4/2024
Costruire una cultura ampiamente diffusa di innovazione nell’industria italiana: il caso De Nora

De Nora è una multinazionale italiana che offre tecnologie sostenibili per la Green Economy.

Il più grande fornitore al mondo di rivestimenti catalitici ad alte prestazioni ed elettrodi insolubili per applicazioni elettrochimiche e industriali; un leader nella fornitura di attrezzature, sistemi e soluzioni per la disinfezione, la filtrazione e il trattamento delle acque e delle acque reflue.

De Nora è presente in tutti i continenti attraverso ventisei sedi e linee di business guidate dalle famiglie di prodotto.

La gestione dell’innovazione in De Nora ha un duplice obiettivo:

  • guidare la digitalizzazione dell’offerta al cliente e dei processi industriali secondo le logiche di industria 4.0;
  • favorire il miglioramento continuo coinvolgendo tutti i dipendenti.

La gestione dell’innovazione è guidata dalla funzione Innovation, inquadrato all’interno della funzione Global Operations and Innovation, che è stata promotrice, insieme con la direzione HR, della nascita del gruppo di lavoro.

Il team di Innovation, in forte espansione così come tutta l’azienda, è composto da quattro figure: Global Innovation and Open Innovation Manager, Digital Innovation Program Manager, Innovation Specialist e Operational Technology & Industry 4.0 Specialist. Il gruppo di lavoro ha pieno mandato di operare a tutti i livelli, dalla strategia alla tattica, avendo l’azienda scelto di non istituire formalmente ulteriori organi di governo dedicati alla gestione dell’innovazione (e.g.: Innovation Board).

La sua attività di gestione si basa su una programmazione annuale delle iniziative di gestione dell’innovazione, che viene annualmente rivalutata e sviluppata grazie ad un bacino di idee di nuove iniziative che viene continuamente alimentato.

Lo sviluppo di una cultura aziendale basata sul lavoro per obiettivi e sulla collaborazione, elementi centrali nella strategia HR, formano il substrato culturale ideale per il successo della gestione dell’innovazione. L’elevata partecipazione delle persone di De Nora al programma di idea management è la testimonianza sia della solidità del substrato culturale orientato all’innovazione sia della notorietà in azienda della strategia di gestione dell’innovazione, che viene comunicata nell’ambito delle attività di comunicazione interna dell’innovazione, gestite dal team di innovazione e coordinate con la direzione HR.

Le Innovation Operations sono allineate al duplice obiettivo di gestione dell’innovazione e si sviluppano dunque lungo due linee.

  • Continuous improvement: processo di innovazione finalizzato al continuo miglioramento di processi operativi e del business, ad eccezione dell’innovazione di prodotto gestita dalla funzione R&D.
  • Digital innovation: processo di innovazione finalizzato alla trasformazione digitale di processi di gestione delle attività manufatturiere e alla servitizzazione dei prodotti

Continuous improvement

L’Innovation Team guida il processo di innovazione finalizzato al continuo miglioramento di processi operativi e del business.

Questo processo di innovazione prevede che tutte le persone in azienda possano proporre una idea di innovazione attraverso la piattaforma dedicata e che l’idea venga opportunamente analizzata e valutata.

La gestione del processo avviene a livello di Business Unit geografiche, all’interno delle quali sono presenti uno o più Innovation Champion. Quest’ultimo analizza ogni proposta pervenuta nella propria BU e classifica innanzitutto l’idea a seconda delle opportunità di margine.

Secondo il modello aziendale, una idea low-margin presenta margini attesi inferiori a € 20.000 in tre anni, mentre una idea high-margin presenta margini attesi superiori a € 20.000 in tre anni.

Classificata l’idea come low-margin o high-margin, l’Innovation Champion valuta l’idea proposta e decide se approvarla, archiviarla o veicolarla alla direzione.

I criteri di valutazione che applica l’Innovation Champion riguardano principalmente l’innovatività della proposta, ossia se questa ha carattere di novità per De Nora, il rispetto delle policy aziendali, e l’effettiva risoluzione di un problema aziendale.

L’Innovation Champion ha piena autonomia di approvazione di idee con costi di implementazione inferiori a € 500, mentre per le idee con costi di implementazione superiori è necessaria l’approvazione anche della direzione generale locale.

L’approvazione di una idea high-margin comporta invece lo sviluppo, da parte del proponente dell’idea, di un business case economico-finanziario. Quest’ultimo viene analizzato dalla direzione Finance locale e, se validato, viene presentato in forma documentale alla direzione generale locale per approvazione e successiva implementazione.

Le persone De Nora sono incentivate a partecipare al processo grazie anche ad un piano di rewarding economico, che prevede, per le idee low-margin, il riconoscimento di un premio all’approvazione dell’idea e uno al compimento della sua implementazione, quantificati rispettivamente in € 100 ed € 200Inoltre, viene riconosciuto un premio pari al 3% dei futuri margini per le idee high-margin il cui sviluppo è stato approvato dalla direzione generale.

Digital innovation

L’Innovation Team guida, inoltre, il processo di innovazione finalizzato alla trasformazione digitale dei processi di gestione delle attività manufatturiere e alla servitizzazione dei prodotti.

Il dipartimento ICT guida invece le attività di gestione degli asset hardware (e.g.: PC, telefoni aziendali) e del parco applicativo a supporto dei processi di business di alto livello.

Il processo di trasformazione digitale è coordinato dal Digital Innovation Program Manager, parte dell’Innovation Team, il quale ha innanzitutto definito un programma organico di interventi di trasformazione per rispondere in modo strutturato alle esigenze manifestate da tutti i manager aziendali delle aree di vendita e produzione, raccolte grazie ad un ciclo iniziale di interviste e a delle attività coordinate da consulenti esterni mirate alla misurazione della prontezza digitale degli impianti produttivi del Gruppo De Nora.

Il programma è comunque vivo e in continua evoluzione. L’avanzamento dei progetti che lo compongono è oggetto di revisione periodica da parte della Digital Innovation Task Force, un gruppo di venti persone provenienti da diverse funzioni e Business Unit, con adeguata seniority e ruoli tipicamente operativi.

È responsabilità della Digital Innovation Task Force valutare, con cadenza mensile, sia gli avanzamenti progettuali sia le nuove opportunità che emergono dai continui stimoli interni ed esterni. Stimoli che provengono anche da idee di miglioramento continuo proposte dalle persone in azienda e che si ritiene maggiore efficace svilupparle nell’ambito di un programma organico anziché come iniziative a sé stanti.

Considerazione complessive

Il perimetro di innovazione del processo di trasformazione digitale è, come detto, lo sviluppo di servizi digitali per i clienti e la digitalizzazione dei processi di gestione della produzione.

Per permettere a tutte le persone De Nora di dare un proprio contributo all’innovazione aziendale, il perimetro del processo di miglioramento continuo abbraccia l’intero spettro delineato dalla letteratura sui “Ten Types of Innovation”, con l’eccezione delle idee di innovazione di prodotto (product performance e product system), che vengono gestite, valutate e implementate dalla funzione di Ricerca e Sviluppo.

La prospettiva e la portata delle idee e delle opportunità di innovazione non ha infine limitazioni: da “piccole” innovazioni di immediata implementazione a innovazioni che possono essere frutto di attività di medio termine di ricerca.

De Nora utilizza, qualora necessario per la ricerca e/o implementazione di idee, un approccio di Open Innovation. L’ecosistema di innovazione di De Nora si compone prevalentemente di università e di centri di ricerca che operano su scala globale. Una importante attività pregressa di mappatura e di attivazione di relazioni con i Technology Transfer Office di questi soggetti ha permesso il consolidamento attuale di un ecosistema attivo di attori a prevalente beneficio della direzione R&D.

L’Innovation Team si avvale della collaborazione di un gruppo esteso di Innovation Champion, 83 in totale in tutto il mondo, che hanno un ruolo di leadership locale nel processo di idea management. La composizione del gruppo di Innovation Champion tiene conto di due fattori principali: la necessità di avere almeno un champion per sito di De Nora, e la candidatura spontaea di colleghi interessati e motivati a ricoprire il ruolo. Le modalità di assegnazione agli Innovation Champions degli obiettivi personali legati all’innovazione sono in corso di valutazione, così come è in corso la realizzazione di un piano di riconoscimento loro dedicato, incentrato sulla crescita personale.

La piattaforma interna di gestione delle idee è un elemento fondamentale per il funzionamento del processo di miglioramento continuo e per il coinvolgimento diffuso degli Innovation Champion. La soluzione scelta dall’Innovation Team è la piattaforma HYPE Improve.

La formazione in ambito di IP Awareness è invece responsabilità dell’ufficio Proprietà Intellettuale, che viene coinvolto lungo tutto il ciclo di vita dei progetti per affrontare le tematiche di valorizzazione della proprietà intellettuale aziendale.

La direzione HR è un partner strategico dell’Innovation Team, con la quale sono attive relazioni quasi quotidiane, prevalentemente legate alla comunicazione interna dell’innovazione, da sempre curata con particolare attenzione in De Nora, e alle opportunità formative per champion e colleghi sui temi dell’innovazione e della digitalizzaizone. L’Innovation Team si innesta nel piano di comunicazione interna con una iniziativa chiave: il report trimestrale di innovazione.

La gestione dell’innovazione ha infine un proprio budget economico, strutturato secondo diversi livelli di autonomia gestionale tra Innovation Team e direzione Global Operations a cui l’innovazione riporta. Lato progetti di innovazione, la realizzazione delle iniziative progettuali parte del processo di miglioramento continuo conta sulle risorse a budget delle unità di business locali, mentre la realizzazione del programma di trasformazione digitale conta sulle risorse a budget Corporate.

È infine parte dell’ambito di lavoro dell’Innovation Team l’attività di technology e competitive intelligence.

Elementi peculiari

Dal caso De Nora emergono due aspetti peculiari che riteniamo essere di ampio interesse:

  • il processo diffuso di idea management e il relativo sistema di empowerment degli Innovation Champion e di rewarding dei proponenti;
  • la formalizzazione di un report trimestrale delle attività di innovazione, utile a fini di comunicazione interna.
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