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Dal Libro bianco

Creazione di una “safe zone” di sperimentazione al servizio delle unità di business aziendali: il caso Artsana

14/2/2024
Creazione di una “safe zone” di sperimentazione al servizio delle unità di business aziendali: il caso Artsana

Fondata nel 1946 dal Cavaliere del Lavoro Pietro Catelli, Artsana Group è una multinazionale specializzata nel settore dell’infanzia, produce e commercializza prodotti per baby e health care. La sede del Gruppo è a Grandate (CO) e i suoi marchi vengono commercializzati in oltre 120 Paesi nel mondo. Dal 2016 il Gruppo è partecipato al 40% dalla famiglia Catelli e al 60% da Investindustrial, società di investimento indipendente leader in Europa.

Negli anni il Gruppo è stato capace di sviluppare un know-how trasversale grazie alla continua ricerca e alla creazione e l'acquisizione di marchi specializzati in grado di soddisfare le esigenze delle famiglie.

La gestione dell’innovazione in Artsana ha il chiaro intento di dare vita a nuovi prodotti che ambiscono a creare innovazione innescata dall’individuazione di bisogni latenti dei clienti.

L’approccio tradizionale all’innovazione di prodotto in ambito consumer, guidato dai Product Manager e dalle ricerche di mercato che individuano segmenti e bisogni dei consumatori, è dunque affiancato da un’innovazione design-driven, per sua natura più esplorativa.

L’Innovation Manager gestisce l’innovazione aziendale trasversalmente alle 4 Business Unit (i.e.: Juvenile, Nursing, Fashion, Toy) e ai 6 Brand (Chicco, Neobaby, Boppy, Recaro, Fiocchi di Riso, Control), con un focus prevalente sul brand Chicco.

L’Innovation Manager è responsabile del processo di innovazione e di tutte le attività di innovazione a supporto del processo.

Nello svolgere il proprio ruolo, l’Innovation Manager è supportato da team interfunzionali che vengono costituiti per la realizzazione delle singole iniziative progettuali.

Ciascun team di progetto si compone di un core team di 5-8 persone che affianca l’Innovation Manager in tutte le fasi del processo di innovazione, così come negli snodi decisionali del processo stesso, in cui vengono sempre coinvolti anche i responsabili Marketing per il go/no go della fase successiva.

Il team di progetto si estende, nelle singole fasi di lavoro, oltre al core team. Infatti, in ciascuna fase vengono coinvolti ulteriori stakeholder interni e/o esterni, le cui competenze verticali di processi aziendali e di natura tecnica sono richieste per il successo dell’iniziativa progettuale.

Il processo di innovazione conta infine su meeting di avanzamento e comitati di direzione che intervengono nelle fasi operative e nei gate decisionali di processo.

Il meeting di avanzamento è composto dall’Innovation Manager, il core team di progetto e i Product Manager dei Brand. Obiettivo del meeting è la selezione delle opportunità da avanzare lungo il processo di innovazione.

Il comitato di direzione coinvolge, invece, la direzione aziendale. Il ruolo del comitato di direzione è l’aggiornamento sullo stato dell’arte di iniziative rilevanti del portfolio di innovazione e la condivisione dei passi successivi di progetto. Il comitato viene convocato in occasione di aggiornamenti particolarmente rilevanti.

Il processo di innovazione di Artsana si sviluppa lungo tre fasi di lavoro, che interpretano e attuano i paradigmi di design thinking.

Le tre fasi sono: Identify, Ideate, Implement.

La fase di Identify mira ad identificare i bisogni latenti dei consumatori attraverso un’attività di ricerca che coinvolge l’Innovation Manager, il core team di progetto ed un panel di 20-30 neomamme.

L’identificazione avviene grazie ad interviste condotte in accordo a metodologie di indagine sviluppate internamente e che mirano ed eludere i confirmation bias del panel di neomamme intervistate.

La fase di identificazione è una fase molto delicata del processo, in quanto deve fare emergere insight rilevanti all’innesco del processo di innovazione.

Tipicamente, dalle attività di ricerca vengono prodotti 15-20 insight rilevanti. Compito del core team di progetto, insieme con il responsabile marketing della categoria di prodotto su cui si sta lavorando, è la selezione di un gruppo ristretto di insight su cui lavorare in fase di ideazione.

L’ideazione è, come detto, la successiva fase di lavoro, in cui vengono coinvolte tipicamente dalle 15 alle 30 persone, sia interne sia esterne all’organizzazione, per ideare le soluzioni in risposta agli insight selezionati.

Colleghi di tutte le funzioni aziendali, ricercatori universitari e studenti vengono coinvolti attraverso workshop e sessioni di brainstorming.

In funzione della mission di progetto viene valutato il coinvolgimento degli stakeholder più opportuni, incluso il coinvolgimento dell’ampia community di inventori che si stringono intorno alla piattaforma aziendale di open innovation.

L’azienda, infatti, si è dotata di una piattaforma proprietaria che le permette di coinvolgere oltre 4.000 inventori in sfide di innovazione.

Le idee di soluzione più promettenti, siano esse provenienti dalla piattaforma o da sessioni di brainstorming, vengono selezionate per essere approfondite in termini di fattibilità tecnica.

Lo studio di fattibilità tecnica è condotto dal team di ricerca e sviluppo, che collabora progettisti interni e/o con un ecosistema esterno costituito da imprese e altri enti specializzati su specifici ambiti tecnologici.

L’output finale del processo di innovazione sono quindi business case completi, dal bisogno latente individuato alla soluzione tecnica e il relativo modello di business, che vengono consegnati ai Product Manager dei Brand.

È quindi compito dei Product Manager decidere quali prodotti implementare, integrandone lo sviluppo nei piani complessivi di sviluppo prodotto.

Il perimetro dell’innovazione in Artsana è, come detto, l’innovazione di prodotto che ambisce a creare innovazione innescata dall’individuazione di bisogni latenti dei clienti.

Il processo di innovazione è supportato, nella fase di solutioning tecnica, dall’ecosistema esterno di innovazione, che viene governato dalla direzione ricerca e sviluppo.

Particolare attenzione è rivolta alle imprese innovative consolidate, ma c’è ampia apertura al coinvolgimento di startup, anche attraverso incubatori e acceleratori di impresa.

L’Innovation Manager definisce, ogni anno, gli obiettivi che garantiscono l’efficacia del processo di innovazione. E, a partire dagli obiettivi di innovazione, viene definito il piano di attività per raggiungerli (e.g.: panel di interviste, sessioni di brainstorming).

La piattaforma di open innovation è una risorsa chiave per il raggiungimento degli obiettivi di innovazione. Grazie alla piattaforma l’Innovation Manager può aprire, in modo efficiente, l’innovazione aziendale ad un ampio ed eterogeneo gruppo di inventori che favoriscono, con le loro idee, l’individuazione di soluzioni non convenzionali.

L’innovazione aziendale è aperta, come descritto, non solo verso l’esterno, ma anche verso l’interno.

Gli stakeholder che compongono i core team di progetto vengono selezionati per passione e soft skill che permettono loro di partecipare proattivamente alle iniziative progettuali.

A loro vengono riservate attività di formazione on the job sul processo di innovazione, con particolare attenzione alle metodologie per condurre la fase di ricerca.

Tutte le attività di innovazione e le iniziative progettuali sono realizzate grazie ad un budget dedicato e gestito dall’Innovation Manager, il quale può contare sull’intervento economico delle Business Unit ad integrazione della fase di implementazione.

Le principali attività e iniziative di innovazione vengono comunicate sia internamente sia esternamente.

La comunicazione interna passa attraverso la newsletter aziendale di condivisione mensile di best practice. Le attività maggiormente rilevanti del processo di innovazione vengono quindi comunicate attraverso questo canale di comunicazione, organicamente con le altre iniziative aziendali.

Le stesse attività rilevanti di innovazione vengono comunicate esternamente, prevalentemente tramite il canale Linkedin.

Elementi peculiari

Dal caso Artsana emergono due aspetti peculiari che riteniamo essere di ampio interesse.

• Il ruolo dell’innovazione quale laboratorio di ricerca e studio al servizio delle Business Unit.

• Un team di innovazione snello, che si estende coinvolgendo un ampio numero di colleghi sulle iniziative progettuali specifiche.

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